堀之内克彦《10人以下小团队管理手册》读书笔记

总经理下令让销售翻番，怎样传达才能立竿见影？下属总是抱怨工资少，主管能够为他做些什么？团队的销售任务，主管和下属应该怎样分配？主管需要刻意讨好下属吗？下属的失误需要主管负责吗？下属的不满比山高、下属工作没干劲儿、下属想要自立门户……堀之内克彦先生从事企业人事咨询工作二十余年，在解决用人问题方面积累了丰富的经验。《10人以下小团队管理手册》针对新晋小团队主管经常会遇到的困惑和烦恼，他提出了大量实用的具体建议和方法，同时引入了一种能够帮助主管让下属人尽其才的强大理论武器。如果你是一名小团队管理者，如果你也曾遇到类似难题，或正因为担心以上情况而对是否要担任主管一职顾虑重重，本书将会为你解开迷思，帮助你带领团队交出漂亮的成绩单！

公司就是追求利润的地方。因为这个原因，公司就需要有经营方针，有年度经营计划，还有需要举全公司之力去实现的利润目标。

主管的定义是“通过下属实现经营者的目标的人”。“经营者的目标”可以从经营理念转化为经营方针、整个公司的目标和部门的目标，并会在这个过程中变得越来越具体。

主管最先应该实现的是部门的目标，这是“实现经营者的目标”的第一步。

实现部门目标时，最重要的是不能“自己拼命干”，因为说到底目标还是需要“通过下属”来实现的。

“通过下属”完成部门目标，关键在于要给每名下属制定具体的目标。

目标管理分为三种类型：沟通型目标管理、培养能力开发型目标管理和绩效主义实现型目标管理。

如果你的团队能力水平处于较低阶段，甚至还无法实现顺畅的内部沟通，那我建议先采用沟通型目标管理。

人也是一样。你的现状是过去的结果。如果对自己的现状不太满意，那或许是因为过去还不够努力。要想尽快达到令自己满意的状态，应该马上从力所能及的事情开始做起。

记住，保护那些被客户使唤得团团转的下属也是主管应尽的职责。

依据FFS理论进行的实验结果显示，在由性格相似的人员组成的同质型团队中，6个人能够产出相当于9个人的成果；在成员性格各不相同但能互补的互补型团队中，8个人能够产出相当于12个人的成果。这一结果已经通过大规模的实验得到了验证。

与之相对的是，在由性格各异的人员随机组成的团队中，10个人只能够产出相当于6个人的成果。

当每名成员感到自己的强项得到了发挥，并且与其他成员之间相互弥补了彼此的弱项时，团队就会形成凝聚力，业绩也会随之提高。

事实证明，如果能把不同性格的人巧妙地组合起来，生产效率甚至可以提高2倍以上。

凝聚性较高的下属拥有坚定的价值观和信念，因此他们产生压力的最主要原因是价值观和信念遭到否定。肯定他们的价值观，或者诉诸正义感，有助于提高他们的工作热情。

公司在目标管理应中设定两种目标。一种是需要每名员工独立完成的目标，即通常所说的个人目标；另一种是通过发挥个人强项为团队做贡献的目标。

如果主管对下属的工作感到不满意，如果下属对主管的指导有意见，那归根结底只能说明主管在用人方面做得还不够。