冉涛《华为灰度管理法》读书笔记

2024-01-25 08:09:46  阅读 874 次 评论 1 条

华为前招聘总负责人力作,2000位CEO集体推荐,带你学习任正非经营哲学的精神实质,激发团队奋斗精神!

灰度管理法以开放、宽容为核心,阐释企业在文化建设、选人用人、干部培养、组织建设、绩效分配等管理方面的尺度和原则。

以灰度管理法选人用人,对事旗帜鲜明,对人宽容妥协;

以灰度看华为的绩效分配,强调创新,而创新的首要来源就是调动员工积极性

以灰度看华为的干部培养,公司将下放部分权利给中层干部,同时弱化规则标准,宽容团队的奇思异想;

以灰度看分享成果,华为各个部门的考核内容都不一样,但永远有两个指标是相同的,一个是人均效率,一个是客户满意度。

灰度管理是任正非和华为的价值观、经营哲学、管理理念的精神实质。是成就华为的基本法则。

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推荐语

企业的竞争力关键不是人才,而是人才管理。

推荐序以创业者的视角看人力资源管理

除了人才个体的选用育留之外,一个有效的组织架构,是要将每一个有战斗力的人放在合适的位置上,充分发挥组织的功效,从而使得个人的力量得以成倍放大。

自序

我用了不到三年时间,从人力资源的门外汉,做到了华为全球人力资源专家,这种跨越,除了自身的素质和努力外,我非常感谢华为所给予的机会与充分成长的空间。

华为的人才管理到底有什么法宝?为什么它可以推动千亿级的营收?以后华为公司还能不断高速增长吗?华为人力资源的成功到底能不能学习和借鉴?

什么是好的人力资源管理?管住了人性的恶,不回避人性的贪婪、恐惧,用制度的法则构建恶的人性的堤坝。

前言 华为30年:从0到7000亿元营收的嬗变

华为的人才管理具体是怎样支撑以上四个阶段的成功的呢?总结起来有以下五点:

第一,选对优秀的人。

第二,给优秀的人制定正确的标准,也就是要设立科学的绩效目标,引导人才以正确的方式做正确的事。

第三,摆好队形,构建好组织。

第四,选好干部。

第五,分好钱。

第一章 灰度文化

人才是一种资源,管理者与管理的使命就在于激发人的正能量,抑制人的负能量,团结一切可以团结的人,调动一切可以调动的积极性,挖掘一切可以挖掘的潜力,实现公司的目标与战略。

对人才而言,最大的吸引力不是表面的薪资,而是背后成长和成功的机遇。当一个人凭着自己的努力做出高绩效,可以在未来获得成功的时候,我们可以看到,这种制度性的创新,才是对一流人才真正的最大的吸引力。

人力资源和财务工作通常被认为是公司领导的左膀右臂,起到的作用是控制、约束和防范风险。华为要求人力资源是导向冲锋的助推器,而不是绊脚石;是保证队伍向前冲锋的机制,不是招招人、发发工资,也不是把业务部门的绩效考核、薪酬分配管死,而是要用一个灵活的机制促进业务快速成长。

华为的价值观包括:成就客户,艰苦奋斗,自我批判,开放进取,至诚守信,团队合作

有核心价值观,就能统率整个队伍,就能够在艰难困苦中长期坚持。在最困难的时期坚守艰苦奋斗的精神和核心价值观的传承,方能构建起华为的强大精神。

核心人才要有一种舍弃的精神,要明白企业大义,虽然放弃了一部分劳动者的权益,比如年假,但是获得了奋斗的机会和成果,这就是一种为企业生死舍弃小我的大义。核心人才要有使命感,要有支撑企业发展和成功的担当,而不是只考虑个人的得失。

华为团队管理的三个核心理念

1.高绩效企业文化

2.导向冲锋

3.以奋斗者为本

高绩效企业的三个关键词

以客户为中心

以奋斗者为本

高绩效企业文化

第二 章灰度用人之法

从招聘“偏才”“怪才”到“少年天才”。不找完人,恰恰是华为灰度选人的精髓!

胜则举杯相庆,败则拼死相救。同事胜的时候能够为其举杯,是一种大度;同事败的时候不落井下石,而是拼死相救,是一种大义。

我们来分析一下华为识人的五项素质的内在逻辑。

主动性代表着一个人的一种态度、一种追求

概念思维是一个人的本体。一个人的本体是良好的、强大的,才可能驱动成功。

影响力是一个人和外部进行能量和信息交互的场,影响力越大,场就越大,对周边的影响也就越大。

成就导向是一个人的目标追求,目标追求越远大,动力就越足。

坚韧性是一个人的底,这个底构建了人生的基础。如果这个底很厚,也就是如果一个人有很强的坚韧性,他就可以在人生的历程中克服一个又一个困难。

第三章 灰度的评价

华为的灰度思想,就是要在牢牢抓住科学目标的基础上,允许绩效评价的迭代与优化。不求数字的完美,而是一定要通过评价找到真正做出价值的人,在数据完美与价值创造中体现了灰度的高度智慧。

要做好绩效管理,首先要明确企业发展本质上依赖一种利益驱动机制,而利益驱动机制包括价值创造、价值评价和价值分配三个部分。

做好绩效管理有两个关键点,一是打造利益驱动的机制;二是贯彻好绩效管理的三个原则,抓好这三个原则,你就会把绩效管理做好。

设立绩效目标的过程,就是从公司战略目标到组织目标,再到个人目标的过程,这三个目标的统一才是构建科学的绩效目标的关键。

一个优秀的销售结果不是销售单方面的,它由三个维度构成。第一是销售力,第二是产品力,第三是交付力。一个好的销售结果一定是“好的产品+好的客户关系+好的交付结果”。

在PDCA循环中,正确的时间分配是,30%的时间花在绩效目标上。50%的时间拿来做绩效辅导。

第四章 灰度高效组织体系

无论是让听得见炮火的人指挥战斗,还是班长决定战争,处处体现了灰度管理的思想,既要抓组织与高层干部的决策,又要建设基层作战单元的价值,缺乏强大的基层,高层无论多么优秀,最终也一事无成!

流程性组织最大的特点是决策指令并不来自最高层,而是来自离客户最近的人,这就是以客户为中心的导向驱动。任何一个决策的发出不是来自领导,而是来自业务需求,也就是流程的输入。

客户经理要维护好普遍的客户关系,要能够识别关键客户的决策链条,找到关键的决策人;产品经理要有构建优秀产品与解决方案的能力,能够站在客户角度,满足客户需求,帮助客户成功;而交付经理就要去思考如何更好地按照给客户的承诺交付到位

首先华为通过建立倒装式的组织架构,把客户放在最上面,然后是最贴近客户的代表处,再到地区部、片区联席会议,最后是后台的各职能部门,CEO被放在了组织架构的最底层。这样设置的好处是真正实现了让听见炮火的人指挥战斗,组织的运作是根据客户的需求,而不是根据高层领导的指派。

第五章 灰度选拔

华为的干部评价标准包括品德价值、核心价值观、绩效和能力四个维度。品德价值是底线,核心价值观是基础,绩效是必要条件和分水岭,能力是关键成功要素。

对高层干部,要更多地用使命感去激发他们。

对中层干部,要加强他们的危机感和紧迫感,让他们多做事、多动脑。

对于基层干部,要给他们构建起一种饥饿感,让他们觉得总有更多的目标要完成,有更多的事情要去做。

狼狈原则。狼就是一把手,具备攻击性,这类干部需要具备狼的特性,有敏锐的嗅觉、强大的行动力和组织力,有快速拿下目标的能力。狈是什么?就是二把手。这类干部要做精细化运作,把狼打下来的粮食守住、运作好。狼狈原则就是干部配置过程中的一种有效组合,根据组织不同的发展状态配置不同类型的干部。

所谓三权分立,是指业务部门有干部的提名权,人力资源部门有干部的评议权,党委有干部的建议否决权

华为一把手的三点责任是布阵、点兵、陪客户吃饭。

华为在干部管理中还有一个很重要的原则,叫作从成功的组织中选拔干部。如果一个组织没有达到好的绩效结果,就算一把手被免掉了,二把手、三把手也根本没有机会被提拔。

第六章 灰度分钱:打破黑和白两个极端

华为的薪资管理,采用的是“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、一岗一薪”的十六字管理方针。

要体现全面激励体系的价值,就一定要符合对应的人群特点,所以说激励既是全面的,又是个性化的。只有满足员工的诉求,激励才会有最大的效果。

华为薪酬福利包含的水平要与企业发展的战略相匹配,要符合四个“有利于”原则,即是否有利于导向海外,是否有利于导向冲锋,是否有利于导向高绩效,是否有利于激发组织的活力

华为的薪酬包管控的总量管理原则,就是薪酬总包和销售收入挂钩,锁定销售收入的18%作为薪酬包总额,销售收入越大,薪酬总包就越大。

公司只对经营结果买单,不会对加班等跟结果没有关系的行为给予奖励。这就是要强调一个原则:提倡奋斗,但不提倡加班,在奋斗导向上要非常清晰。

每一个职级对应一个饱和配股持股的上限,当员工的股票总额达到这个上限的时候,如果没有晋升,就不能再购买股票了,员工持股就会停留在这个阶段,也就是股票饱和了。

整个华为的激励体系,从工资、奖金、配股,到补贴与福利部分,都体现出清晰的激励导向,拉开差距,不搞平衡,要全面有效地覆盖,要合规合法。

管理的目的就是不断把不确定的事情变成确定。简单用了提成制以后,一方面企业会趋于懒惰;另一方面,客户经理难以做出成绩。

附录人力资源的B计划——华为全球能力中心建设

华为的成功,很大意义上讲就是人力资源的成功!

从国际化到全球化,一个重大的变化是,国际化是把产品与服务卖向全球,全球化是要让全球资源为我所用,整合全球各地的优秀资源为我们的全球战略服务,而不仅仅是把产品卖到全球。

华为是个伟大的公司,也是个低调做事的公司。

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  1. 人才
    人才  @回复

    对人才而言,最大的吸引力不是表面的薪资,而是背后成长和成功的机遇。