《麦肯锡用人标准:未来的人才标竿》读书笔记

2024-03-05 08:09:00  阅读 2957 次 评论 14 条

找出那些拥有才能的人,为他们打开进入麦肯锡的大门。在面试人的经验中,告诉你——将来活跃于国际舞台的,既不是英语流利的人,也不是天赋优异的人。

唯有领导力,才是迎向未来的通行证

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我们的职场人士如果能够正确理解未来人才必须具备什么样的素质,并依此标准来充实提高自己,不但可以改变长期停滞、没有生气和活力的社会和企业,也能够让每个人的职业生涯产生巨大的转变。

序章 成为麦肯锡的人力资源部长

在企管顾问行业,有个不成文的准则:“不进则退”,即是说,当积累到一定的职业资历时,你要么升职,要么离职,别无选择。

我们的教育缺乏的是什么?我们的国家所需要的是具备何种专长的人才?而这样的人才必须经历哪些过程才能培养出来?

我们认为提倡全球化,并不是说要贬低日本本国的价值观或文化,相反,一旦与世界接轨,才能重新发现它们的价值。

解决问题或收集资讯的技巧是非常有用的,甚至足以弥补你的语言能力的不足。

第一章 受到误解的录取标准

对面试官来说,案例问题回答得好不好,与要不要录用你几乎是没有什么关系的。

对面试官而言,他们最想知道的,就是“这个人是否喜欢思考”和“他的思考模式是什么”。

案例面试并非是“找答案的游戏”,而是“开启思考过程,并将其展现给他人的工具”罢了。

你要有办法找出解决问题的方案并有很强的建构能力,才算得上“聪明的人”;我们说的所谓建构能力,是指“建立一个独一无二且实现时能带来足够震撼力的假设”的能力(即“假设建构能力”),以及“从零开始描绘并设计一个新提案”的能力。

作为经营者,只要具有绝对高人一筹的某方面的强项,对于自己不擅长的方面,只要聘请具有这方面能力的优秀员工来负责即可。

第二章 我们要的是未来的领导人才

项目经理的概念,包括对工作流程进行管理,对预算和人才资源进行管理,对工作进度进行管理等,以管理业务为最重要的要素。但解决问题的领导能力,并不是使工作流程顺利进行的能力,而是以提高结果质量为目的的能力。

全员都具有极强领导能力的组织,比只有一部分人具有领导能力的组织,更容易取得优异的成果。

真正意义上的领导,是“为了达成团队的使命,只做必要之事的人”。项目经理如果发现年轻成员的意见比自己的意见更加正确,他会立刻放弃自己的意见,并且将那位年轻人的意见作为整个团队的结论加以采用,这才是真正的领导。

麦肯锡之所以要将“具有优秀才能的人培养成全球化的领导人才”,既不是为了成为教育机构,也不是为了给社会做贡献。只是作为一个以盈利为目的的企业,认为这样做是具有极高价值的重要战略而已。

即将走上社会的年轻人,一定要珍惜自己刚刚走进社会的这几年的时间,建立起作为一个合格的社会人应有的常识。

第三章 混淆的领导能力

如果只是想要“玩得开心快乐”,那么只需要统筹和调整的工作,而要想取得成果,领导能力就是必不可少的。

领导不是注重和谐的人,而是创造成果的人

经理的存在不是为了取得成果,而是因为组织内人数过多的话,必须进行有效的管理。这种“为了管理而存在的职位”和“为了取得成果必不可少的职位”是完全不同的。

领导是“率领组织达成目标的人”。“为了不与相关人员产生摩擦,就算对成果目标做出妥协也无所谓”,并不是领导能力。

负责协调工作的人,不会引发不必要的摩擦,与人为善,非常热情。他们具有大事化小小事化了的能力。但他们的优先目标是和谐,而不是取得最大化的成果。

但领导将创造成果优先于组织的和谐。所以一个强有力的领导,对于同时代同空间的人来说,绝对不是“能够一起快乐工作的人”。

成员对领导的服从度,取决于“成员对取得成果这一目标的投入度以及重视程度”。

但更重要的是让其他成员理解“领导的工作不是让周围的人感到快乐,而是取得成果”。

第四章 领导者的四项任务

领导首先要做的,是设定团队需要实现的成果目标。而且这个目标,必须是能够对成员起到充分鼓舞作用的。

每个人都是理性的(也可以说是自利的)。如果认为自己付出的努力和得到的回报不平衡,那么他自然就不会努力。所以前进的道路越是艰辛,就越要让员工知道“一旦达成目标,将得到多大的成就感,同时获得多大的回报”。

领导的工作就是“在情报和时间都不充足的情况下,做出决定”

做出决定就是为了使问题浮出水面,从而知道应该做出何种改善。只要找出问题,就等于迈出了前进的第一步。

正因为看到相同事物时,总是有不同的感觉,这才是每个人存在的意义。

领导应该做的事情就是①设定目标、②身先士卒、③做决定、④传达讯息。虽然看上去很简单,但却都非常重要。

第五章 麦肯锡式领导能力学习法

领导能力既是一种技能,同时也是一种意志力(发现问题时应该以何种心态面对)。

所谓“创造价值”,就是“取得某种成果(附加价值)”,在会议中做出有益的发言,获得独家情报、进行分析后得到重要结果,这些都属于创造了价值。

在麦肯锡,“没有价值”被认为是最丢人的,所以就算是新人,在会议中也不能一言不发。在会议中一言不发就等于是浪费了会议的时间,会被看做是工资蛀虫。麦肯锡不是学校,参加会议的目的不是“学习知识”。

比如用两小时的时间阅读一份资料,那么两小时后必须思考从这份资料中得到了什么成果,或者对顾客企业来说有什么意义。如果只是说“我用了两小时读了这份资料,对××有了充分的理解”,那么肯定会遭到上司略带讽刺的责骂“你的工作就只是学习吗”。

更重要的是,对于眼前的问题,要时刻清楚地认识到“讨论到什么程度应该做出决定”“讨论到什么程度应该开始行动”。如果认为必须讨论到非常详细非常完美的程度,那么绝大多数情况都永远无法开始。结果就会出现“一直在讨论,却做不出任何决定”的情况。

经常要求自己明确地表达出自己的意见,可以训练你“做决定”的能力。同时你还需要掌握利用上司的知识和判断力以及人际关系网络,来帮助你实现成果目标的方法。这一切都是掌握领导能力必不可少的关键技术。

第六章 对“领导者不足”的问题缺乏认识

欧美对优秀人才的定义中,必不可少的项目之一就是领导能力(其他还包括“创造力”“独立思考能力”“判断力”等等)。

渴望出现一个伟大的领导者,希望有人能够挺身而出一下子改变当前困境的想法,源自对他人的依赖思想。源自自己只要平凡地生活下去,但希望有一个了不起的人出现,使世界变得更好的救世主的期待。

国家也好,大企业也罢,要想进行改革,需要的不是一个具备卓越能力的明星领袖,而是具备领导能力的人超过一定的数量。

第七章 人人都要有领导能力

根据在这种情况下所做出的言行,可以将人分成两种类型。第一种是发现问题时,思考“解决这个问题是谁的责任”的类型。另一种则是不管解决问题是谁的责任,但却会尝试着提出“这样做是否能够解决问题”的类型。后者就是具有领导能力的人。

“领导能力”是通往未来世界的通行证。组织不是你的保护伞,你也不是组织的追随者,你应该是组织的带头人。

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